導(dǎo)讀：這些年來(lái)，制造企業(yè)的PMC管理發(fā)生了巨大的改變，不少大型企業(yè)集團(tuán)以滿足業(yè)務(wù)需求為核心，建立了基于APS、EBS、MES系統(tǒng)集成的PMC管理框架，這些集成系統(tǒng)，大大改善了多樣少量生產(chǎn)計(jì)劃與物料計(jì)劃的運(yùn)作難度，然而，國(guó)內(nèi)一些成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)的PMC管理，卻仍然停留在10多年前的水平……
10多年前，我到一家臺(tái)資咨詢公司任職，當(dāng)時(shí)，我的主要職責(zé)和任務(wù)是到珠江三角洲一些臺(tái)資企業(yè)從事PMC管理的培訓(xùn)與輔導(dǎo)，我對(duì)PMC的理解和認(rèn)知，是從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始的。10多年前，一些臺(tái)資、日資大型制造企業(yè)提出了853計(jì)劃和985計(jì)劃，所謂的853計(jì)劃指的是85%的產(chǎn)品在3天內(nèi)出貨；而985計(jì)劃指的是98%的產(chǎn)品在5天內(nèi)出貨。10多年前，一些優(yōu)秀的臺(tái)日電子制造企業(yè)，準(zhǔn)時(shí)交貨率≥98%，交付周期≤10天，生產(chǎn)周期≤3天，年度庫(kù)存周轉(zhuǎn)≥12次，這些目標(biāo)指標(biāo)，就是在今天，一些成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)也是望塵莫及的。10多年前，我對(duì)PMC的優(yōu)先率排程法、滾動(dòng)排程法、反向排程法、瓶頸排程法、拉動(dòng)排程法等生產(chǎn)計(jì)劃的排程方法就已經(jīng)耳熟能詳；然而，出乎意料的是至今一些成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)的PMC管理人員，仍然不了解甚至沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)這些生產(chǎn)計(jì)劃的排程方法。當(dāng)然，我們不是要刻意標(biāo)榜這些專業(yè)的PMC名詞，企業(yè)老總們?cè)诿鎸?duì)糟糕的客戶定單交付情況時(shí)，經(jīng)常質(zhì)問(wèn)供應(yīng)鏈總監(jiān)和PMC經(jīng)理，你告訴我，每月面對(duì)上千個(gè)不同品種；每周面對(duì)幾百個(gè)不同交期的定單與客戶的緊急插單；還有幾十道工序，幾千種物料供應(yīng)；以及不斷積壓的物料庫(kù)存，PMC部要怎么樣才能妥善處理？保證質(zhì)量條件下，用最低庫(kù)存準(zhǔn)時(shí)交貨。因?yàn)楣?yīng)鏈的不穩(wěn)定和生產(chǎn)制造的諸多異常，導(dǎo)致PMC需要經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃；以致于多做一點(diǎn)，早做一點(diǎn)成為了PMC的信條，PMC通過(guò)多做與早做防止不能準(zhǔn)時(shí)交貨；不少成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交付率，都是建立在高庫(kù)存的基礎(chǔ)上的。我們要探討PMC如何確保定單準(zhǔn)時(shí)交付，就得先來(lái)梳理一下PMC管理最常見(jiàn)的問(wèn)題。
.... PMC管理的常見(jiàn)問(wèn)題......一些成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)，甚至是一些100億級(jí)的大型企業(yè)，糟糕到生產(chǎn)管理人員不知道定單準(zhǔn)時(shí)交付率與計(jì)劃達(dá)成率是多少，他們沒(méi)有具體的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，只有粗略估算的數(shù)據(jù)。多數(shù)成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)定單不能準(zhǔn)時(shí)交付的原因有很多，但初步梳理一下，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：一.沒(méi)有專職的PMC管理部門(mén)，或PMC部門(mén)的目標(biāo)、職責(zé)、任務(wù)不明確；PMC部門(mén)要達(dá)成哪些關(guān)鍵目標(biāo)？不少PMC人員自己都說(shuō)不清楚；另外，PMC人員能力不勝任是最常見(jiàn)的現(xiàn)象，他們對(duì)PMC的理解還停留在排程和調(diào)度的階段。卓越的PMC管理要做到四個(gè)閉環(huán)：預(yù)測(cè)與計(jì)劃閉環(huán)、計(jì)劃與執(zhí)行閉環(huán)、計(jì)劃與交貨閉環(huán)、生產(chǎn)計(jì)劃與物料計(jì)劃閉環(huán)。這四個(gè)閉環(huán)，又有多少PMC人員能夠理解呢？二.定單合同評(píng)審形同虛設(shè)，產(chǎn)能負(fù)荷分析有名無(wú)實(shí)，產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)名不符實(shí)；所謂的定單合同評(píng)審就是產(chǎn)能評(píng)審，如加單、插單時(shí)的生產(chǎn)力、采購(gòu)力及庫(kù)存量的分析評(píng)審；多數(shù)成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)由于欠缺基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，如缺少標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)、BOM數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)、工藝數(shù)據(jù)，導(dǎo)致要么無(wú)法進(jìn)行定單合同評(píng)審，要么就是計(jì)劃不如變化，變化不如電話，電話不如老總一句話。不少企業(yè)的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)更是走過(guò)場(chǎng)，顧名思義，協(xié)調(diào)會(huì)當(dāng)然要協(xié)調(diào)，但要協(xié)調(diào)什么呢？沒(méi)有流程、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)、沒(méi)有記錄，結(jié)果導(dǎo)致會(huì)而無(wú)議，議而無(wú)決，決而無(wú)行，行而無(wú)果。三.PMC做的生產(chǎn)計(jì)劃表不像生產(chǎn)計(jì)劃表，更像一份定單明細(xì)表；由于支撐生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)不足，缺少標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、BOM與系統(tǒng)支持，也由于PMC人員專業(yè)能力的不足，PMC根本無(wú)法排出MPS主生產(chǎn)計(jì)劃，只是簡(jiǎn)單的將客戶定單名稱、定單數(shù)量、定單交期匯總好當(dāng)做生產(chǎn)計(jì)劃表轉(zhuǎn)發(fā)給制造部門(mén)。計(jì)劃排程下達(dá)的精細(xì)化程度，體現(xiàn)出企業(yè)計(jì)劃排程管理水平的高低。一些企業(yè)的PMC無(wú)法將生產(chǎn)計(jì)劃排到每天或每小時(shí)，也無(wú)法排到班組和機(jī)臺(tái)，他們只是客戶定單的“批發(fā)商”，將客戶定單匯總好“批發(fā)”給制造部門(mén)。四.供應(yīng)鏈異常頻發(fā)、定單變更頻發(fā)、生產(chǎn)問(wèn)題頻發(fā)，導(dǎo)致一些企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃根本無(wú)法執(zhí)行；計(jì)劃與生產(chǎn)脫節(jié)（生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度不一致），計(jì)劃與采購(gòu)脫節(jié)（物料供應(yīng)不準(zhǔn)時(shí)、不齊套），生產(chǎn)部門(mén)不按計(jì)劃生產(chǎn)，計(jì)劃部門(mén)不了解計(jì)劃達(dá)成與生產(chǎn)進(jìn)度的狀況，導(dǎo)致PMC的計(jì)劃排程常常處于失控狀態(tài)。 確保定單準(zhǔn)時(shí)交付的PMC策略 ..
多數(shù)企業(yè)計(jì)算定單準(zhǔn)交率，是以對(duì)客戶承諾交期來(lái)計(jì)算的，實(shí)際上，計(jì)算交貨準(zhǔn)期率有兩個(gè)前提：第一是客戶指令交貨期，第二是庫(kù)存為零。拿實(shí)際交貨期和承諾交貨期作對(duì)比沒(méi)有意義，拿實(shí)際交貨期和客戶指令交貨期作對(duì)比才有管控和改善的意義。我們要確保定單準(zhǔn)時(shí)交付，PMC應(yīng)該采取哪些策略和措施呢？我們從以下五點(diǎn)進(jìn)行論述。壓縮定單交付周期
定單交付周期分為6個(gè)周期：定單處理周期、工程打樣周期、采購(gòu)前置周期、生產(chǎn)制造周期、產(chǎn)品檢驗(yàn)周期、產(chǎn)品配送周期；我們要運(yùn)用VSM價(jià)值流程圖、業(yè)務(wù)泳道圖、工藝流程圖、布局流程圖，找出流程中不增值的時(shí)間和環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化與改善，以達(dá)到壓縮各個(gè)周期時(shí)間之目的。不斷壓縮各個(gè)周期時(shí)間，原來(lái)插單的定單就變成正常訂單了。比如，當(dāng)生產(chǎn)周期為30天，客戶提前15天下定單算插單，然而，當(dāng)6個(gè)周期時(shí)間不斷的壓縮，原來(lái)插單的定單現(xiàn)在不算插單，原來(lái)的月計(jì)劃現(xiàn)在可以變?yōu)橹苡?jì)劃與日計(jì)劃。我們的PMC需要懂得運(yùn)用精益管理的知識(shí)和工具協(xié)助公司高層改善交付周期時(shí)間，精益管理的核心是把每一個(gè)定單當(dāng)作是緊急和正常的定單處理，精益管理的著眼點(diǎn)就是縮短時(shí)間創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然，不同生產(chǎn)方式對(duì)交付周期的影響是巨大的，比如，MTS按庫(kù)存生產(chǎn)（Make To Stock）、MTO按訂單生產(chǎn)（Make To Order）、ATO按訂單裝配（Assemble To Order）、ETO按訂單設(shè)計(jì)（EngineeringToOrder）的交付周期是明顯不同的。TOC關(guān)鍵瓶頸的突破
TOC重點(diǎn)解決產(chǎn)出（交付）的問(wèn)題，產(chǎn)能壓力越大，定單越不能準(zhǔn)時(shí)交付，TOC的作用就越大。曾經(jīng)有人對(duì)我說(shuō)，多樣少量定單生產(chǎn)模式，瓶頸會(huì)隨著不同產(chǎn)品發(fā)生漂移，因此，TOC的作用和價(jià)值會(huì)受到制約。我告訴他，我們可以先做PQ和PR分析，畢竟，多樣少量不是多種少量，很多樣可能只是一個(gè)產(chǎn)品系列（種），我們以關(guān)鍵設(shè)備為依據(jù)，通過(guò)繪制產(chǎn)品的路徑分析工作表以確定產(chǎn)品相似的加工路線，然后按產(chǎn)量高低順序排列每種產(chǎn)品的作業(yè)流程，并組合歸類相同生產(chǎn)路線的產(chǎn)品，對(duì)加工路線組合作出分析，最后對(duì)制約因素進(jìn)行突破改善。當(dāng)然，瓶頸不一定是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，可能存在于企業(yè)全價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，哪里是瓶頸，哪里就是我們突破改善的地方。精益受節(jié)拍制約，TOC受瓶頸制約。我們可以運(yùn)用TOC解決問(wèn)題的思維流程（邏輯樹(shù)）來(lái)解決影響定單交付的各種制約；我們需要梳理計(jì)劃與物控的關(guān)鍵流程，識(shí)別問(wèn)題抓住瓶頸進(jìn)行系統(tǒng)改善；TOC有句經(jīng)典語(yǔ)錄：流程暴露問(wèn)題，人員解決問(wèn)題；沒(méi)有完美的流程，只有持續(xù)改進(jìn)的流程，我們的績(jī)效總會(huì)更好的。提高PMC人員的勝任能力
在生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制的層面上，PMC人員是所有生產(chǎn)部門(mén)的上司，但關(guān)鍵是PMC人員要有專業(yè)、要有魄力、要有領(lǐng)導(dǎo)力才能贏得生產(chǎn)部門(mén)的尊重，才能確保PMC的權(quán)威。我經(jīng)常和一些PMC人員溝通，準(zhǔn)交率提升多少會(huì)增加多少訂單？生產(chǎn)周期縮短多少會(huì)增加多少訂單？在生產(chǎn)計(jì)劃排程中，為避免優(yōu)先級(jí)低的定單搶占優(yōu)先級(jí)高定單的資源，優(yōu)先級(jí)高的定單盡量正排，優(yōu)先級(jí)低的定單盡量倒排，正排與倒排的訣竅是什么？很多PMC人員顯然無(wú)法回答我的提問(wèn)，他（她）們的專業(yè)能力與溝通協(xié)調(diào)能力明顯的不足。一位優(yōu)秀的PMC經(jīng)理，需要具備四項(xiàng)核心能力：一是對(duì)數(shù)據(jù)敏感，計(jì)算能力強(qiáng)；二是電腦操作功底扎實(shí)；三是熟悉生產(chǎn)工藝流程和計(jì)劃物控流程；四是統(tǒng)籌規(guī)劃能力與執(zhí)行力要強(qiáng)。PMC人員至少熟知滾動(dòng)計(jì)劃排程法、優(yōu)先率計(jì)劃排程法；滾動(dòng)計(jì)劃中，最厲害的是節(jié)拍滾動(dòng)、分鐘滾動(dòng)和小時(shí)滾動(dòng)，當(dāng)然，節(jié)拍滾動(dòng)沒(méi)有信息化軟件系統(tǒng)的支撐是無(wú)法實(shí)施的。滾動(dòng)計(jì)劃“近細(xì)遠(yuǎn)粗”，近為執(zhí)行計(jì)劃，遠(yuǎn)為準(zhǔn)備計(jì)劃和預(yù)測(cè)計(jì)劃。通過(guò)滾動(dòng)贏得較長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間，以便切實(shí)有效的解決各種問(wèn)題；并通過(guò)滾動(dòng)計(jì)劃調(diào)節(jié)庫(kù)存向供貨商下達(dá)Forecast，實(shí)現(xiàn)概略訂貨與分批取貨，從而降低庫(kù)存，減少?gòu)S房面積。有些推行過(guò)精益管理的企業(yè)，他們告訴我，拉動(dòng)式計(jì)劃排程也很重要，我告訴他們，拉式生產(chǎn)有3個(gè)條件：一是生產(chǎn)周期在5天內(nèi)（生產(chǎn)周期不能太長(zhǎng)），二是訂單要均衡，三是產(chǎn)能要穩(wěn)定（異常不能太多）。一家企業(yè)，沒(méi)有100%的拉式生產(chǎn)，也沒(méi)有100%的推動(dòng)生產(chǎn)，最好的是推拉結(jié)合，比如，戴爾模式就是推拉結(jié)合的訂單生產(chǎn)模式。一位優(yōu)秀的PMC經(jīng)理，要懂得高級(jí)別PMC運(yùn)作銷售計(jì)劃，低級(jí)別PMC運(yùn)作排程計(jì)劃。PMC經(jīng)理要有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)溝通能力，協(xié)調(diào)好客戶、銷售、采購(gòu)保障資源的穩(wěn)定性，減少各種外部異常的干擾和制約；真正高明的PMC經(jīng)理，不是將大部分精力放在對(duì)生產(chǎn)制造部門(mén)的控制，而要將部分精力放在對(duì)銷售、采購(gòu)部門(mén)的協(xié)調(diào)；也正因?yàn)槿绱?，我們倡?dǎo)銷售部門(mén)的人員與PMC部門(mén)的人員相互輪崗，減少協(xié)作與融合中的沖突，增加相互的理解和支持。計(jì)劃一到前線，沒(méi)有不變的計(jì)劃。一位優(yōu)秀的PMC經(jīng)理，要保證生產(chǎn)計(jì)劃的直通率，一竿子插到底，排除影響生產(chǎn)計(jì)劃的各種不利因素。先控制變化，計(jì)劃就不會(huì)變化；記住，PMC坐下來(lái)做計(jì)劃，站起來(lái)做行動(dòng)。做好均衡化與安定化生產(chǎn)
我曾經(jīng)到沃爾沃做過(guò)幾天訓(xùn)練，我詢問(wèn)他們的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人，精益生產(chǎn)成功的關(guān)鍵要素是什么？他不假思索地告訴我是均衡化生產(chǎn)與柔性化生產(chǎn)。PMC管理中，銷售部門(mén)希望生產(chǎn)部做什么？能隨意插單，能適應(yīng)多品種小批量生產(chǎn)，能按時(shí)達(dá)成定單交期；生產(chǎn)部門(mén)希望銷售部做什么？定單符合產(chǎn)能要求，不隨意插單，不變更定單，不更改生產(chǎn)計(jì)劃，不淡季閑死旺季忙死。我經(jīng)常詢問(wèn)PMC人員，你覺(jué)得交貨困難時(shí)插單與隨時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃是正常和可以接受的嗎？
ABC年代（A—人工智能 ArtificialIntelligence，B—大數(shù)據(jù)Big Data，C—云計(jì)算Cloud Computing），企業(yè)不插單顯然是不正常的，不插單代表我們的接單能力弱競(jìng)爭(zhēng)能力差；但是，隨意插單顯然也是不正常的，有些企業(yè)，天天插單天天調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃；以致于各個(gè)部門(mén)都想，反正天天調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃是正常的，結(jié)果就天天調(diào)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃毫無(wú)權(quán)威性和操作性。
PMC需要擬定計(jì)劃鎖定、計(jì)劃凍結(jié)的規(guī)則和制度，確保在規(guī)定的規(guī)則中插單和調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，而不是隨意的無(wú)休止的調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。均衡生產(chǎn)是評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的重要指標(biāo)，生產(chǎn)不均衡就是浪費(fèi)，既是產(chǎn)能的浪費(fèi)，也是各項(xiàng)資源的浪費(fèi)。我們需要做好定單的均衡、品種的均衡、數(shù)量的均衡；我們還需要建立各部門(mén)均衡生產(chǎn)的管理指標(biāo)，規(guī)范定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度，明確均衡排產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃模式。如果說(shuō)均衡生產(chǎn)在計(jì)劃前端減少了各種外部的干擾和影響，那么，安定化生產(chǎn)則在計(jì)劃后端的執(zhí)行階段降低了各種內(nèi)部的干擾和影響，安定化生產(chǎn)需要確保人員安定、設(shè)備安定、材料安定、工藝安定、質(zhì)量安定。這幾年，我們?cè)谄髽I(yè)推行精益管理時(shí)強(qiáng)調(diào)，如果材料不安定（物料不準(zhǔn)時(shí)、不齊套），設(shè)備不安定（惡性停機(jī)故障），質(zhì)量不安定（產(chǎn)品返工與報(bào)廢），我們需要在現(xiàn)場(chǎng)快速、徹底地解決這些不安定的因素，而不是無(wú)休止的調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃；控制變化，計(jì)劃就不會(huì)變化。運(yùn)用信息化系統(tǒng)提高PMC的效率
多樣少量型生產(chǎn)與定制化生產(chǎn)，會(huì)導(dǎo)致PMC的運(yùn)作難度越來(lái)越大，信息化以ERP為中心，數(shù)據(jù)化以MES為中心，智能決策以APS為中心，一些基礎(chǔ)條件好，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)、BOM數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)、工藝數(shù)據(jù)完善和規(guī)范的企業(yè)，引進(jìn)APS智能排單系統(tǒng)，對(duì)提升PMC的決策和執(zhí)行效率起到了十分重要的作用。如果企業(yè)的信息化系統(tǒng)能夠自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)能和庫(kù)存的情況下，PMC隨時(shí)都能以7天為周期制定出滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃。引進(jìn)信息化系統(tǒng)，我們需要關(guān)注的問(wèn)題是要避免信息化孤島的出現(xiàn)，如銷售系統(tǒng)有CRM，研發(fā)系統(tǒng)有PDM，計(jì)劃系統(tǒng)有APS，生產(chǎn)系統(tǒng)有MES。怎么打通信息化孤島？這個(gè)問(wèn)題我們需要高度關(guān)注。不要在落后的工藝基礎(chǔ)上搞自動(dòng)化，不要在落后的管理基礎(chǔ)上搞信息化，不要在不具備信息化與數(shù)字化基礎(chǔ)時(shí)搞智能化。這是我給大家的提示。
影響定單準(zhǔn)時(shí)交付的因素是多方面的，是系統(tǒng)性的，不是單獨(dú)解決一兩個(gè)問(wèn)題就能夠全部做好，因文章篇幅的原因，我們不可能在這篇文章中對(duì)PMC的各種問(wèn)題予以詳盡的描述，但是，我們需要告誡大家的是：一家企業(yè)的定單準(zhǔn)時(shí)交付，最怕的是銷售亂接單，PMC亂轉(zhuǎn)單，生產(chǎn)亂壓?jiǎn)?/span>。記得曾經(jīng)有人跟我講過(guò)兩個(gè)故事，第一個(gè)故事：一位PMC人員去一家民營(yíng)企業(yè)面試，招聘官問(wèn)他：本企業(yè)的產(chǎn)能不夠，又不能外包，明天要準(zhǔn)時(shí)出貨，如何解決？第二故事：PMC今天接到客戶的定單，要求送交昨天的貨，這是怎么回事？當(dāng)然，這只是兩則笑話，但反映出一些企業(yè)PMC管理的病態(tài)。
前幾天晚上，我與安徽一家企業(yè)的老總通電話，他告訴我，今年企業(yè)定單太多，做不出來(lái)，很苦惱。我告訴他，趕貨（有定單）的時(shí)候辛苦，不趕貨（沒(méi)定單）的時(shí)候痛苦，辛苦比痛苦好。更何況是在很多企業(yè)都沒(méi)有定單的2020年，這種辛苦更是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最好體現(xiàn)。
姜上泉，近20年來(lái)成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。
近20年來(lái)其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層，高層通過(guò)《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃；中層通過(guò)《業(yè)績(jī)突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過(guò)《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。
說(shuō)明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。
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