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成長型中小企業(yè)的6大“內(nèi)傷”
發(fā)布者:emz360.com    發(fā)表時間:2020年09月11日    瀏覽:2701

導讀:這些年,在全國調(diào)研了100多家成長型中小企業(yè),這些企業(yè)的年營業(yè)額多數(shù)在10個億以內(nèi),這些企業(yè)的“痛點”基本上相似。


在一家成長型民營企業(yè),看到生產(chǎn)車間堆積如山的在制品庫存和報廢品,看到廠房四周囤積的各類呆滯庫存,我們不禁要問,這家企業(yè)賺錢嗎?


該企業(yè)的一位高管告訴我:公司利潤還不錯,每年都在穩(wěn)步發(fā)展中。
 
浪費與損耗如此之大,還能賺到錢,是這家企業(yè)所處的行業(yè)存在暴利嗎?
 
和這家企業(yè)的老板溝通交流,他為企業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)欣慰,同時,也為企業(yè)存在的問題憂慮;深入了解這家企業(yè)后,發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的問題和多數(shù)成長型企業(yè)一樣,存在著6大“內(nèi)傷”:組織失調(diào)、人才難招、損耗巨大、異常頻發(fā)、現(xiàn)場混亂、老板勞累。
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內(nèi)傷一.組織失調(diào)


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成長型中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設計,存在兩個極端,一是欠編,最常見的是關(guān)鍵部門或關(guān)鍵崗位缺失,如一些制造型企業(yè)的兩個關(guān)鍵部門如PMC、PE部門的功能與職責就很缺失。

 

組織欠編留給企業(yè)的“痛”是大家都很忙,一個人干幾個崗位的事,從早上雞叫忙到晚上鬼叫,老板和管理人員身心疲憊,扮演著“圣人”(剩下他一個人)的角色。

 

二是超編,最常見的問題是職能部門人浮于事,而業(yè)務部門人手緊張。我曾經(jīng)在一家成長型中小企業(yè),看到間接部門的人工成本占總?cè)斯こ杀镜?0%,公司組織機構(gòu)臃腫,人員冗贅,效率低下。

 

組織臃腫應該是大公司的“病”,但卻在一些成長型民營企業(yè)中存在。組織超編留給企業(yè)的“痛”是成本過高,推諉扯皮,不思進取。

 

經(jīng)常有企業(yè)老板或HR負責人問我,企業(yè)應該采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)模式?

 

美國管理學家錢德勒有個著名理論:組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略


采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)模式,取決于企業(yè)的業(yè)務發(fā)展,業(yè)務發(fā)展趨勢好,高長式的組織結(jié)構(gòu)有一定的優(yōu)勢,有利于人才遞補,也有利于減少人才流失帶來的影響,但同時我們要防范權(quán)力重疊與職責錯亂,做到組織內(nèi)縱向報告與橫向溝通不會出現(xiàn)障礙
 
扁平式組織結(jié)構(gòu)適合配套寬帶式薪酬結(jié)構(gòu),扁平式組織結(jié)構(gòu)要求管理人員有較好的素質(zhì),員工隊伍穩(wěn)定,信息傳遞迅速,存在的問題是有管理失控的危險。
 
組織結(jié)構(gòu)的存在使普通人能做出非凡的事情,結(jié)構(gòu)決定功能,結(jié)構(gòu)決定流程。成長型中小企業(yè)的快速發(fā)展,需要優(yōu)先做好組織梳理與優(yōu)化,因為,結(jié)構(gòu)決定結(jié)果。
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內(nèi)傷二.人才難招

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10年前是員工找企業(yè),現(xiàn)在是企業(yè)找員工。員工難招和員工難留甚至已經(jīng)超過融資和技術(shù),成為成長型中小企業(yè)最頭痛最棘手的問題。
 
GE前總裁杰克·韋爾奇說:我公司最大的資源是可以走回家的。
 
人不是資產(chǎn),資產(chǎn)要折舊;人是資源,要不斷開發(fā)。人力資源的開發(fā)包括員工培育與員工招聘。
 
成長型中小企業(yè)人才招聘的命門,薪酬競爭力弱是痛,另外,工作環(huán)境、工作時間也沒有競爭優(yōu)勢。
 
我常常和企業(yè)的HR聊天,高工資不一定能招到好的人才,但是,低工資一定招不到好的人才;好人才是免費的,不好的人才是最貴的。
 
成長型中小企業(yè)要想解決人才難招的難題,最好的辦法是提升效率,提高效益,然后反哺員工薪酬,就像美的集團倡導的“534”法則:5個人的工作,3個人做,拿4個人的工資。
 
另外,就是要用營銷的手段來做人才招聘,某種程度上說,人才不是靠“招”,而是靠“搶”。
 
企業(yè)的發(fā)展速度不可能長期超越人力資源的發(fā)展速度,某種程度上,人力資源的天花板就是企業(yè)的天花板。

 

成長型中小企業(yè)的快速發(fā)展,人才是最基本的保障,因為,人才方能驅(qū)動未來。
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內(nèi)傷三.損耗巨大

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2019年,我到一家年產(chǎn)值7個億左右的掛車生產(chǎn)企業(yè)輔導,他們的主要原材料鋼材的損耗率接近10%。
 
我們不禁感嘆,10%的材料損耗,企業(yè)還能生存,這是上天有好生之德,大地有載物之厚。
 
在工業(yè)企業(yè),最主要的損耗是材料損耗;而要降低材料損耗,研發(fā)與工藝部門要減少標準用量,生產(chǎn)與質(zhì)量部門要減少不良、減少報廢、減少余量、減少邊角料。
 
質(zhì)量損耗也是常見的損耗,全球最偉大的質(zhì)量大師克勞士比說:“質(zhì)量也能夠用金錢衡量,如果我們把做錯及重做事情的損失費用加上來,已經(jīng)超過了總收入的20%,不符合要求的代價達到稅前利潤的5倍”。
 
效率損耗更是常見的損耗,效率損耗有設備的故障損耗、調(diào)整損耗、切換損耗、啟動損耗、停頓與空轉(zhuǎn)損耗、速度下降損耗、不良和修理損耗、計劃保全損耗。
 
效率損耗還有管理的停工待料損耗、線體不平衡損耗、布局與流程不合理的損耗。
 
企業(yè)在經(jīng)營管理中,損耗是企業(yè)利潤的隱形殺手,發(fā)現(xiàn)并有效削減這些損耗,是企業(yè)提升競爭力的有力舉措。記住,如果我們企業(yè)的管理人員不能發(fā)現(xiàn)損耗,他自己就是公司的損耗;如果不能改善浪費,他自己就是公司的浪費
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內(nèi)傷四.異常頻發(fā)

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多數(shù)成長型中小企業(yè)的管理人員,每天都很忙,他們每天忙于處理各種異常事故,加班加點更是家常便飯。
 
2個星期前,我到浙江的一家成長型企業(yè),他們剛剛發(fā)生一起嚴重的員工工傷事故,1個星期前,我到廣東的的一家成長型企業(yè),他們剛剛發(fā)生一起嚴重的產(chǎn)品質(zhì)量事故;各種異常事故頻繁發(fā)生,使本來不堪重負的生產(chǎn)運營進入惡性循環(huán),使身心疲憊的員工失去了最后的忍耐而選擇了離職。
 
標準不清依個人經(jīng)驗或想法做事,工作隨意、自以為是),制約不力(缺少檢查與考核制度,各自為政),責任不清(職責混亂,推諉扯皮,責權(quán)利不對等),能力不足(員工缺少專業(yè)化訓練與職業(yè)化培養(yǎng))是導致成長型中小企業(yè)異常頻發(fā)的根本原因。
 
世界著名企業(yè)的管理人員,每天50%的時間在做訓練,25%的時間在做改善,20%的時間例行工作,只有5%的時間處理異常。而我們中小成長型企業(yè)的管理人員,每天超過70%的時間處理異常,正所謂基礎不牢,地動山搖。
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內(nèi)傷五.現(xiàn)場混亂

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不少成長型中小企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場和物流現(xiàn)場都十分臟亂,現(xiàn)場是管理干部的鏡子,看到一個臟亂的現(xiàn)場,就會看到一個沒有素養(yǎng)的管理干部
 
現(xiàn)場混亂體現(xiàn)在布局錯亂、流程紊亂、場地凌亂、物品雜亂;不好的現(xiàn)場到處堵塞,物品到處混放,在這樣一個臟亂的現(xiàn)場,員工們每天花費大量時間尋找物品、返工與返修,根本無法做到快效率、高質(zhì)量、低成本生產(chǎn)。
 
好的現(xiàn)場,員工等待和尋找的時間幾乎趨近于零,在制品庫存幾乎趨近于零,多余的加工、搬運動作和搬運距離削減到最低極限,形成了一條無懈可擊的JIT生產(chǎn)線。
 
現(xiàn)場管理,我習慣把它分為四個等級;第一級:忙碌就是工作;第二級:明白未能給產(chǎn)品增加價值的都是浪費;第三級:管理人員經(jīng)常聚會討論改善課題;第四級:全員主動參與到改善活動中。
 
不少成長型中小企業(yè)的現(xiàn)場管理尚還停留在第一級,未來的路任重道遠。
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內(nèi)傷六.老板勞累

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成長型中小企業(yè)的老板,他們多數(shù)都擁有一個共同的特質(zhì)——工作狂,他們不少人每天工作都在12個小時以上。
 
我曾經(jīng)看過一篇調(diào)查報道,中國企業(yè)老板們除了工作壓力大和工作時間長外,易燥易怒的占70.5%,疲憊不堪的占62.7%,心情沮喪的占37.6%,疑慮重重的占33.1%。企業(yè)老板,富有的受難者,他們是“偉人”,但不是偉大的偉,是委屈的“委”。
 
導致成長型中小企業(yè)老板勞累的兩個關(guān)鍵原因,一是沒有好的授權(quán)與考核制度,對部屬工作執(zhí)行不放心,致使其事無巨細都事必躬親;二是沒有好的人才,擔心部屬能力無法出色完成工作任務,致使其做什么都喜歡插一手。
 
三國演義中,諸葛亮個人能力明顯比劉備更強,但是,為什么劉備逝世之后,蜀國卻日漸衰落?
 
諸葛亮雖然個人擁有高智商,但凡事都是親力親為,他在用人方面遠遠不及劉備。一個企業(yè)老板要是像諸葛亮這樣管理團隊,到最后肯定會像諸葛亮一樣活活累死。
 

曾國藩說:“一支軍隊,最怕的是以一當百,最好的是以百當一”。對于企業(yè)而言,何嘗又不是這樣呢!


作者簡介


姜上泉,近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導,曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

 

近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的培訓、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層,高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經(jīng)營、做規(guī)劃;中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善;基層通過《夯實基礎—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。


說明:姜上泉導師原創(chuàng)文章,引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。