我家前些年使用的小家電基本上都是美的品牌，后來，換了一批新品牌的小家電，我妻子總是抱怨更換的小家電質(zhì)量不好，并說今后還是要買美的小家電。

我于2006年去過美的的幾個工廠，后來這10多年也去過幾次美的，但真正引起我關(guān)注美的是因為我妻子對美的產(chǎn)品的高度評價以及這幾年美的的高利潤業(yè)績。

美的是中國家電行業(yè)首個躋身世界500強的企業(yè)，2018年3月30日，美的集團發(fā)布2017年業(yè)績報告，2017年美的集團實現(xiàn)營業(yè)總收入2419.19億元，同比增長51.35%；實現(xiàn)凈利潤186.11億元，同比增長17.33%。

我們再溯源到3年前，2015年美的集團實現(xiàn)營業(yè)收入1384億元，利潤是136.25億元，雖然只比2011年的1341億元營業(yè)收入增長了43億元，但利潤卻是2011年66 .41億元的2倍多。更出眾的是美的集團的現(xiàn)金流量凈額從2011年的41億元，到2015年達到了267億元，是過去的6倍多。員工人數(shù)也減少了一大半，人均效益從68萬元增加到149萬元，是過去的2倍多。

近些年美的集團的這種“利潤倍增式成長”值得我們深入思考和研究，我曾經(jīng)用心看過2016年記者采訪美的集團董事長方洪波的報道，方洪波說，過去5年，美的沒有新建一間廠房、沒有增加一條新的生產(chǎn)線，反而主動退還了土地和廠房7000畝，因此固定資產(chǎn)降低了70億元，美的把力量集中到了產(chǎn)品研發(fā)上面，在順德總部建立了全球創(chuàng)新中心，面積達到400畝，5年投入100億元進行產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，科技人員在白領(lǐng)中占比超過了55%。

前幾年，方洪波對美的集團進行了刮骨療傷式的變革，改變過去單純只靠產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量而忽視消費者需求，盲目上馬低端產(chǎn)品的現(xiàn)狀，他把原來23000多個產(chǎn)品的品種削減到了2000多個，在全國關(guān)閉了16個工業(yè)園區(qū)，把大量資金投入到高端新品研發(fā)當中……

今天，在我們看來，美的的這種變革方式，是最經(jīng)典的戰(zhàn)略“降本”與“增效”模式。

戰(zhàn)略降本增效“降本”的關(guān)鍵是“優(yōu)化固定資產(chǎn)和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”。2017年我見到曾經(jīng)在華為擔任副總裁的周博士，他告訴我戰(zhàn)略降本增效最簡單最直接的做法就是“殺貧濟富”，“砍掉”那些不賺錢的產(chǎn)品，把最優(yōu)勢的資源集中到最賺錢的“尖刀”產(chǎn)品上；我也認識一位蜚聲海內(nèi)外的財務(wù)專家，他說降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險最穩(wěn)妥的做法就是“優(yōu)化固定資產(chǎn)，把固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本，把間接成本轉(zhuǎn)化為直接成本”。

包括美的的方洪波，幾乎所有制造企業(yè)的“大咖們”采取戰(zhàn)略降本增效的做法都有些相似，除了在“降本”環(huán)節(jié)重視優(yōu)化固定資產(chǎn)與優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，另外，就是在“增效”的環(huán)節(jié)格外重視“研銷協(xié)同”。

試想，如果研發(fā)不能設(shè)計出“好賣”的產(chǎn)品，銷售如何實現(xiàn)“賣好”？如果研發(fā)與銷售不能實現(xiàn)協(xié)同，我們的很多新產(chǎn)品就可能出現(xiàn)滯銷或虧損，因此，充分研究和分析市場需求以及產(chǎn)品競爭對手及客戶群體，制定產(chǎn)品戰(zhàn)略（路標規(guī)劃），引導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)就顯得尤其重要。

我們借鑒美的集團成功的變革方式，用一句話總結(jié)戰(zhàn)略降本增效就是“砍寬度、做深度、測速度、抗風(fēng)險”。

企業(yè)的經(jīng)營和管理，我們始終追求“簡單為王，優(yōu)化為霸”?！翱硨挾取辈粌H要優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、固定資產(chǎn)，還需要優(yōu)化組織架構(gòu)、供應(yīng)商、客戶、員工等，從而實現(xiàn)企業(yè)全價值鏈的高效運作；也只有“砍了寬度”，我們才能“做好深度”，從“寬度一公里，深度一厘米”的多元化戰(zhàn)略過渡到“寬度一厘米，深度一公里”的聚焦戰(zhàn)略。

如果有了“砍寬度”、“做深度”，自然就會“有速度”。由于很好的優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，美的從過去的庫存式生產(chǎn)向訂單式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，使美的的現(xiàn)金循環(huán)周期發(fā)生了根本的改變，方洪波對于美的現(xiàn)金循環(huán)周期的變化尤為自豪(注：現(xiàn)金循環(huán)周期是指企業(yè)在經(jīng)營中從付出現(xiàn)金到收到現(xiàn)金所需的平均時間，現(xiàn)金循環(huán)周期的變化會直接影響所需營運資金的數(shù)額）。這個數(shù)字從過去的30天，2015年減少到6天，2016年上半年更是達到0天，2016年達到負1天至負3天。

現(xiàn)金循環(huán)周期為負數(shù)這是一個什么樣的概念？就是美的拿錢買原材料到生產(chǎn)產(chǎn)品賣出去再賺回來，相當于不用自己拿錢做生意，這在財務(wù)上叫凈營運資本歸零。

美的為了從全價值鏈做好“降本”和“增效”，達到全集團“一個美的、一個體系、一個標準”的目的，在全集團“統(tǒng)一流程、統(tǒng)一主數(shù)據(jù)、統(tǒng)一IT系統(tǒng)”，并推行了MBS（Midea Business System美的精益運營系統(tǒng)），5天改造一條生產(chǎn)線，挑戰(zhàn)品質(zhì)一次裝配不良下降50%，制造過程效率提升30%，空間占地面積節(jié)省50%。

像美的一樣幾年內(nèi)實現(xiàn)利潤倍增，是一件相當艱難的事情，企業(yè)要實現(xiàn)利潤最大化，要么“增效”，要么“降本”，戰(zhàn)略降本增效拼的是眼光和高度，日常降本增效拼的是效率和速度，方洪波顯然是一個有眼光和有高度的成功企業(yè)家。我也曾經(jīng)在國內(nèi)見到過不少中小型企業(yè)老板們的“地主思維”，他們喜歡買房買地，5000萬的企業(yè)，10億規(guī)模的廠房和土地，結(jié)果他們用過多的土地“埋葬”了自己；他們靜不下心來研發(fā)高質(zhì)量的產(chǎn)品，他們習(xí)慣用金融公司和貿(mào)易公司的短期行為在制造業(yè)賺快錢，所以我們的很多制造企業(yè)都死得太快了。

戰(zhàn)略降本增效是企業(yè)常用的公司競爭戰(zhàn)略，降本增效需要的是平衡的高手，我們通過“業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合”做到“降本”，通過“研發(fā)與銷售的協(xié)同”做到“增效”；“降本”使企業(yè)做到成本領(lǐng)先，雖不一定能讓企業(yè)做得更大更強，但一定會讓企業(yè)死在最后；“增效”讓企業(yè)做到快速增長，雖不一定能讓企業(yè)做到凈利潤最大，但一定會讓企業(yè)毛利潤最好。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。