企業(yè)要想獲得好的股東回報率，必須實現(xiàn)輕資產。

企業(yè)老板的三大痛苦：有投資，沒回報；有收入，沒利潤；有利潤，沒現(xiàn)金；多數(shù)企業(yè)造成這種困局都是因為資產太重。

企業(yè)老板，必須懂得盈利能力、資產效率、金融杠桿這“三駕馬車”對股東回報率的影響，只有當“三駕馬車”都有所改善時股東回報率才會根本好轉。

筆者對2016年到過的兩家企業(yè)記憶猶新，一家是機械行業(yè)，一家是紡織行業(yè)，兩家企業(yè)有一個共同的特點，廠區(qū)占地面積接近千畝，而年產值僅10個多億。買土地建廠房企業(yè)向銀行借

了不少錢，每個月支付利息過1000萬，他們的財務老總對筆者說，賺的錢不夠還貸，就像包子皮小包不住餡。

“必須牢記，貸款終將成為可怕的敵人，老板是自己搞死自己?！庇形回攧绽峡傕嵵氐膶P者說。

無疑銀行和稅務局是這兩家企業(yè)最大的股東，企業(yè)老板不過是銀行和稅務局最忠實的打工仔。

一個智慧的企業(yè)老板，首先思考的是如何把固定成本轉化為變動成本，把間接成本轉化為直接成本，以降低企業(yè)的經營風險。

一個智慧的企業(yè)老板，要使企業(yè)健康發(fā)展持續(xù)盈利必須做好4個方案，即“低成本高售價方案、輕資產快周轉方案、調結構抗風險方案、優(yōu)渠道促銷量方案”。

這4個方案對企業(yè)經營都非常重要，今天，我們只討論如何加快資產周轉提高資產效率以實現(xiàn)投資最少利潤最高（我們不具體討論ROE凈資產收益率與ROTA總資產收益率這兩個問題）。

先看兩則小故事，據(jù)說有記者采訪山姆?沃爾頓，問他沃爾瑪?shù)睦麧櫽卸喔?，當這位記者得知僅2%的凈利潤露出驚訝的表情時，山姆。沃爾頓從口袋里掏出1美元，告訴記者這1美元周轉1次賺2美分，而沃爾瑪l美元1年可以周轉24次…

宏基電腦創(chuàng)始人施振榮經常講他小時候家里很窮，他媽媽為了養(yǎng)活他們兄弟姐妹決定去做生意，一個是賣紙質筆記本，一個是賣咸鴨蛋，筆記本的凈利潤是50%，而咸鴨蛋的凈利潤只有5%，但是，他媽媽毅然去賣咸鴨蛋。由于施振榮經常講這個故事，這也就形成了后來在管理界廣為流傳的咸鴨蛋庫存管理哲學。

重資產不是企業(yè)核心問題的核心，資產如何加速周轉才是最核心的問題。重資產慢周轉直擊企業(yè)利潤命門，它不僅侵蝕企業(yè)利潤，更給企業(yè)帶來巨大的經營風險，2009年6月1日，擁有百年歷史的通用汽車申請破產，在金融危機到來企業(yè)銷量下滑，背負龐大資產的企業(yè)入不敷出最終走上破產之路。

資產的核心要素是什么？當然是時間。比如我們應收賬款的賬齡時間越長，風險越大；比如我們庫存的庫齡時間越長，風險越大。

在實體經濟企業(yè)提高資產效率加速周轉我們通常的做法是：固定資產優(yōu)化、存貨庫齡下降、交貨周期時間縮短、不良資產剝離、10 0萬銷售額廠房面積考核、設備利用率提升、應收與現(xiàn)金管理等等。

記得五年前，筆者到深圳理光做培訓，發(fā)現(xiàn)這家日系全球500強企業(yè)子公司的前臺接待大廳不足30平米，而且裝修得很簡樸，絲毫看不出來這是家年產值100億的全球500強企業(yè)的子公司。

如果是一家年產值100億的民營企業(yè)，您猜想企業(yè)老板會把前臺接待大廳和辦公大樓搞得多么的高大上？

當筆者到他們的車間時，看到設備擺放非常緊湊，幾乎找不到空置，也沒有發(fā)現(xiàn)閑置的設備，當然車間和倉庫的在制品庫存和成品庫存也很少。

他們的一位部長對筆者說，他們是依據(jù)工藝來設計廠房，不像國內多數(shù)民營企業(yè)是依據(jù)廠房來設計工藝，他在解釋為什么廠房占地面積和庫存這么少時，頗具哲理地說，時間決定空間，空間就是時間，當今企業(yè)的利潤已經叢空間轉向時間。

當一家實體企業(yè)生產周期時間縮短，原材料、在制品、庫存周轉加快，需要的廠房空間面積也就變小，企業(yè)獲利能力就得到提升。

筆者經常詢問企業(yè)管理者，為什么日本企業(yè)的5S都做得非常好？最精準的答案只有一個，就是日本國土面積小，廠區(qū)都不大，他們必須充分利用好每一寸土地才能保障最大量的生產，而5S可以幫助企業(yè)實覡這一個目標。而國內多數(shù)民企國企擁有高大寬敞的廠房，5S的重要性就顯著降低，5S做不好就順理成章了。

筆者經常詢問企業(yè)老板，您的企業(yè)會考核“百萬銷售額廠房面積占用、月平均資金占用、DTD平均交貨周期、流程VA比率”這些目標指標嗎？多數(shù)企業(yè)老板給到的答案是否定的。

馬云說，2016年中國經濟有一個壞消息，也有一個好消息，壞消息是經濟不好，好消息是所有人都不好。馬云還說：“不是實體經濟不行了，是你的實體經濟不行了。”

實體經濟企業(yè)如何從重資產到輕資產，重資產企業(yè)如何加速周轉提升股東回報率，是你的實體經濟要去應對的，否則，你的實體經濟就真不行了．

特別需要指出的是，當時髦的工業(yè)4．0近幾年在全國掀起波瀾時，一些實體經濟企業(yè)盲目的投入自動化、數(shù)字化、智能化，結果因為固定資產投資大財務費用高而導致企業(yè)獲利能力下降，甚至有些企業(yè)花巨資做成工業(yè)4．0示范基地后，因為產品更新?lián)Q代快，多品種小批量加劇，市場不穩(wěn)定使得昂貴的全自動化設備無法正常投入使用，筆者就有兩家客戶被工信部列為全國第一批工業(yè)4．0示范企業(yè)，他們的廠房夠氣派，設備夠先進，面子夠光鮮，但工業(yè)部肯定不知道，這兩家企業(yè)盈利能力是不好的。

不要在落后的工藝基礎上搞自動化，不要在落后的管理基礎上搞自動化，不要在不具備信息化數(shù)字化基礎時搞智能化，不要在產品更新?lián)Q代快市場不穩(wěn)定的背景下導入工業(yè)4.0，否則，這對企業(yè)是滅頂之災。

豐田生產方式創(chuàng)始人大野奈一有句名言“精益是時間的戰(zhàn)爭”，我們常說“時間是貨幣”。未來賺錢的企業(yè)有兩種：一個是省時間加速周轉，一個是讓員工和流程的時間更有價值。

為了實現(xiàn)從重資產到輕資產，為了加速資產周轉提升股東回報率，最實戰(zhàn)最簡捷的方法就是嚴格審批每一筆固定資產的購置。切記，公司規(guī)模越大，越需要節(jié)省資金，能外包的堅決不買，先內部挖潛，一定要把買的程序弄得更加復雜些......

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業(yè)經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉載請注明出處和作者。