導(dǎo)讀：這篇文章原創(chuàng)于2018年，被新浪財經(jīng)和多家權(quán)威平臺刊載過，在有些平臺上的閱讀量高達20多萬人；也有些平臺對文章進行了篡改，流傳出多個版本。今天，對這篇文章進行修訂，再次刊載。
比刀鋒還薄的利潤，投機政策性強的行業(yè)，短債長投盲目擴張，資產(chǎn)過重周轉(zhuǎn)過慢，主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新能力弱與競爭能力差等諸多原因是導(dǎo)致近些年一些知名企業(yè)倒下的根本原因；而對比那些盈利能力強和股東回報率高的企業(yè)，它們幾乎都擁有一個共同的特征——那就是專注研發(fā)創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量。盡管一些公布的數(shù)據(jù)顯示，受疫情影響，我國一些企業(yè)因經(jīng)營困難而倒閉，但疫情真是導(dǎo)致這些企業(yè)倒閉最關(guān)鍵的原因嗎？
3月和4月，我跑遍了廣東、江蘇、山東、浙江、四川等經(jīng)濟最強勁的城市，走訪了多家上市公司和成長型企業(yè)，發(fā)現(xiàn)那些真正擁有核心技術(shù)的品牌企業(yè)，疫情對他們的沖擊并不是太大。4月中旬我在浙江時，給幾十位成長型企業(yè)的創(chuàng)始人做過一次訓(xùn)練，中場休息時，一位企業(yè)創(chuàng)始人對我說：“疫情發(fā)生后，2月和3月，很多沒搞過企業(yè)的‘專家’天天在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)文，說企業(yè)要如何應(yīng)對疫情危機才能夠生存下來；4月流傳出疫情對外貿(mào)企業(yè)的沖擊最大，于是，又有很多‘專家’不斷在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)文，說外貿(mào)企業(yè)要如何應(yīng)對疫情危機才能夠走出困境”。他邊講邊笑著說：“我干了一輩子的外貿(mào)，這些外行‘專家’要教我們干外貿(mào)的人如何走出疫情困境，這是不是很滑稽”？
4月下旬，我在山東時，一位企業(yè)創(chuàng)始人對我說：“在北方，有不少企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率超過了100%，保持100%左右資產(chǎn)負(fù)債率的企業(yè)都是‘健康’的”。沒有利潤是痛苦的，但沒有現(xiàn)金是致命的。若現(xiàn)金流不自由，則凈利潤沒有意義。3月中旬，我在廣州一家大型集團公司和董事長交流，他告訴我，他們企業(yè)的產(chǎn)品沒有太多技術(shù)優(yōu)勢，公司存貨資金過大，利潤過低。他很焦慮地說，比疫情更可怕的是企業(yè)沒有真正過硬的技術(shù)和產(chǎn)品。我不禁想起了我在深圳辦公室樓下那家開了10多年的餐館，我們?nèi)ミ@家餐館吃了10多年的飯，這一個多月，我發(fā)現(xiàn)疫情對他們的生意沒有造成多大干擾，餐館生意依然很好。前年2月，我到山東德州一家主板上市公司，其正卷入債務(wù)違約事件的漩渦，這家被戴上“ST帽子”的民營企業(yè)令股民們和員工們都感到心寒和擔(dān)憂。前年3月，我在重慶和一家主板上市公司的總經(jīng)理交流，他憂慮地表示公司利潤已嚴(yán)重下滑，還不知道能否繼續(xù)撐持下去。前年5月，我在浙江紹興出差時，當(dāng)?shù)氐闹袊髽I(yè)500強盾安集團爆發(fā)出450億元的債務(wù)危機面臨嚴(yán)重困境。前年7月，我路過深圳坪山100億級企業(yè)沃特瑪電池公司的總部大樓，沃特瑪?shù)墓芾砣藛T告訴我：公司整體債務(wù)221.4億元，逾期債務(wù)19.98億元，公司瀕臨破產(chǎn)。前年9月，我回到老家長沙，曾被譽為“中國醬油第一股”的一家民營上市公司正卷入債務(wù)危機中。前年10月，我到石家莊一家大型制藥上市企業(yè)，總經(jīng)理告訴我近幾年公司都不賺錢；回到深圳，曾在金立手機工作過的朋友告訴我，金立手機負(fù)債百億、裁員萬人、董事長失聯(lián)，一代手機巨頭消失……這些都是前年我親眼看到倒下的大型企業(yè)，去年倒下的大型企業(yè)，以及在我們身邊倒下的那些中小型民營企業(yè)，我就不羅列清單了。有些企業(yè)老板自我解嘲苦笑著說：“公司申請破產(chǎn)要比申請注冊要難得多”。2018年和2019年，并沒有發(fā)生什么了不得的疫情。我們不少企業(yè)的現(xiàn)狀是“頭大——充滿理想，身肥——機構(gòu)臃腫，腿瘦——沒有前進的動力”。很多企業(yè)做大了，但同時也就做空了，現(xiàn)金流斷裂了。很多企業(yè)不是“餓死”的，而是“撐死”的，就像盾安集團持續(xù)性的業(yè)務(wù)擴張和上市等行為給集團帶來巨大的資金鏈壓力；就像沃特瑪在國家加大新能源汽車補貼力度的背景下，加快擴產(chǎn)步伐，在銅陵、十堰、荊州、唐山、渭南等地建立生產(chǎn)基地，大躍進式發(fā)展的背后卻是債臺高筑。盾安集團和沃特瑪進軍的行業(yè)都是政策性極強的行業(yè)，坊間流傳一句話：但凡有大量補貼的新興行業(yè)，那這個行業(yè)多數(shù)是笑著進去哭著出來。我們的企業(yè)家都很喜歡做夢——充滿理想，就像我到過的很多集團，年度銷售額剛超過100個億，就喊出了幾年內(nèi)做到1000個億的口號。前年我到山東、福建、江蘇的3家企業(yè)，看到企業(yè)內(nèi)張貼著挑戰(zhàn)1000億元年度營收目標(biāo)的宣傳標(biāo)語，于是，我詢問他們的高管，公司現(xiàn)在的年度營收是多少？他們告訴我剛破100億。剛破100億就敢定出挑戰(zhàn)1000億的目標(biāo)，也只有中國企業(yè)家具有這樣的雄心壯志，如果老板真敢按1000億的目標(biāo)來配置資源，企業(yè)就必死無疑。中國實質(zhì)上缺少能真正稱得上企業(yè)家的商界才子，因為前些年國內(nèi)經(jīng)濟一直在快速增長，很多企業(yè)的營收增長不是自身能力增強，而是市場份額增長帶來的收益。近2年，市場環(huán)境稍微惡劣些，很多企業(yè)的老板便叫喊頂不住了；沒有經(jīng)營與管理過經(jīng)濟滑坡或經(jīng)濟持續(xù)低迷企業(yè)的老板，就稱不上真正的企業(yè)家；企業(yè)要經(jīng)過春夏秋冬才會成熟，不能冬天剛來臨就喊受不了。稻盛和夫先生在他《蕭條中飛躍的大智慧》的主題演講中說：“蕭條才是企業(yè)成長的最佳時機，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的‘節(jié)’來。經(jīng)濟繁榮時，企業(yè)只是一味地成長，沒有‘節(jié)’，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的‘節(jié)’，這種‘節(jié)’才是使企業(yè)再次成長的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強固而堅韌”。稻盛和夫先生的演講的確具有哲理和智慧，近2年我們在全國各地咨詢輔導(dǎo)“降本增效系統(tǒng)”時，不少企業(yè)老板喊料工費太高了，稅費也太高了，我們的回答則是：“大環(huán)境好時，企業(yè)賺錢矛盾就隱藏了，利潤高的企業(yè)掩蓋了企業(yè)經(jīng)營與管理的不足乃至缺陷；其實，以前稅費也不低，為什么現(xiàn)在呼聲就這么高這么響？因為大環(huán)境不好了，企業(yè)不賺錢了，不賺錢時矛盾就暴露了”。大潮退去，才能看出誰在裸泳，而現(xiàn)在大潮才剛剛退下一波，已經(jīng)開始有裸泳的企業(yè)就顯形了。東方的企業(yè)關(guān)注市場占有率和產(chǎn)品銷售額，西方的企業(yè)關(guān)注現(xiàn)金流量和股東回報率。小企業(yè)是經(jīng)營風(fēng)險，看產(chǎn)品是否好賣；大企業(yè)是財務(wù)風(fēng)險，看總資產(chǎn)和總負(fù)債。在中國死掉的大企業(yè)不少都是因為財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)致的，當(dāng)企業(yè)擴張過快資金鏈出現(xiàn)問題時，企業(yè)表現(xiàn)在現(xiàn)金流量上就是不斷地融資并付息、不斷地拆東墻補西墻、不斷地累積應(yīng)付賬款和推遲還款；再加上國家經(jīng)濟去杠桿化，銀行銀根收緊加強收貸和清理不良資產(chǎn)，這些內(nèi)外因素交織在一起讓企業(yè)在病榻上沉疴死亡。從前的巨人集團由于投資做長期產(chǎn)業(yè)導(dǎo)致現(xiàn)金流不足，于是抽掉主營業(yè)務(wù)的錢投入到非主營業(yè)務(wù)，欠下供應(yīng)商的貨款長期不支付，結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)商不供貨致使企業(yè)停產(chǎn)而破產(chǎn)。從前的中國最大民營企業(yè)，號稱“股市第一強莊”的德隆集團用短期融資去做長期投資，10個杯子6個蓋，怎么也周轉(zhuǎn)不過來，龐大的商業(yè)帝國半年就轟然倒下。企業(yè)財務(wù)管理的三大要素：利潤、現(xiàn)金流量（保障良性循環(huán)）、財務(wù)體系的健康。中國企業(yè)的不少老板（尤其是中小型企業(yè)）三不看：不看賬、不看報表、不看財務(wù)分析報告；他們馳騁市場開疆拓土叱咤風(fēng)云，但面對企業(yè)外部市場的風(fēng)云突變和企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險預(yù)控卻顯得力不從心甚至束手無策。銷售部門對收入負(fù)責(zé)，財務(wù)部門對利潤負(fù)責(zé)；銷售部門是發(fā)動機，財務(wù)部門是剎車；可惜很多企業(yè)的財務(wù)人員僅僅是賬房先生，他們無法勝任理財幕僚和戰(zhàn)略伙伴的角色。財務(wù)問題是導(dǎo)致不少企業(yè)破產(chǎn)的重要因素，另外，由于不少企業(yè)的產(chǎn)品缺乏核心技術(shù)，同質(zhì)化的背景下就大打價格戰(zhàn)，而低價競爭就累死自己，餓死同行，坑死客戶。品質(zhì)和服務(wù)的前提是利潤，利潤空間可以被擠壓，但不能消失，否則連同利潤一起消失的還有品質(zhì)和服務(wù)。企業(yè)倘若不能推出優(yōu)質(zhì)、有競爭力的產(chǎn)品，就如同任正非所說，將失去未來戰(zhàn)略競爭力。“金品質(zhì)、立天下”這句氣勢磅礴的廣告詞，曾經(jīng)是金立手機輝煌時期的最好見證。有人總結(jié)出金立手機消亡的四個重要因素：1.品牌定位搖擺不定；2.過度營銷燒錢傷身；3.重資產(chǎn)模式拖垮現(xiàn)金流；4.創(chuàng)新乏力“爆品”難出。
這四點是壓垮中國不少企業(yè)的稻草，尤其是第3點和第4點，值得我們企業(yè)家們多自省多反思。有些企業(yè)家說：“在激烈的市場競爭中，不上規(guī)模就等死，上規(guī)模是找死；不技術(shù)升級就等死，技術(shù)升級是找死，而上規(guī)模就得大量投資機器設(shè)備，企業(yè)就由輕資產(chǎn)變?yōu)橹刭Y產(chǎn)，重資產(chǎn)就會影響企業(yè)資金鏈”。企業(yè)的財務(wù)管理由現(xiàn)金變資產(chǎn)，由資產(chǎn)變現(xiàn)金，這一個循環(huán)就是企業(yè)的經(jīng)營；循環(huán)的要求是“安全、增值、順暢、速度、變現(xiàn)”。我們怕就怕現(xiàn)金變不回來，變成庫存、變成損耗或變成不良資產(chǎn)。
企業(yè)財務(wù)管理就是要現(xiàn)實盈利和變現(xiàn)的匹配和平衡。正如同魯冠球所說：“經(jīng)營者就是資源優(yōu)化配置者，誰在這方面做得好，誰就是贏家”。企業(yè)生存的秘訣不但在于冒險，更在于避險。企業(yè)發(fā)展的秘訣就是要在冬天談春天的溫暖，春天談冬天的寒冷。
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。
近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。
說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。
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