導(dǎo)讀：《精益改善效果要有企業(yè)文化做保障》這篇文章撰寫于10年前，后來，我見到很多網(wǎng)站轉(zhuǎn)載了這篇文章，今天，重新發(fā)出這篇文章，再次闡釋“精益成功短期靠工具，長期靠文化（機制）”。

首先，我們提出兩個問題：“企業(yè)推精益生產(chǎn)，做IE改善，效率提升了，人數(shù)削減了，但員工們更辛苦了，員工們的抱怨也更多了，怎么辦？”

“推精益生產(chǎn)，搞IE改善，不就是想讓員工多干活少拿錢嗎？不就是變相的裁員嗎？誰愿意做改善使自己更辛苦？誰愿意做改善丟掉自己的飯碗”？

以上兩個問題，是不少企業(yè)在實施精益生產(chǎn)過程中聽到的員工們的抱怨。是什么原因?qū)е聠T工對推行精益生產(chǎn)執(zhí)如此的反對態(tài)度呢？

大多數(shù)企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時，對技術(shù)性層面進行了深入研究，但是，事實上單從技術(shù)層面上著手是解決不了現(xiàn)實問題的。相反，對精益理解越深刻越是意識到技術(shù)性層面的重要性相對來說是較低的，而精益意識中的人本化意識卻顯得尤為重要了。

管理界有句名言：“要想員工滿意，必須先讓員工理解”。但是，要得到員工理解也非常困難，有些管理人員動用權(quán)力逼迫員工去做精益改善，他們連說服工作都不去做，更談不上讓員工理解了。員工不按照他們的想法行動，他們便認為員工無能或干脆直接懲罰員工。從來沒有人就企業(yè)做精益改善的原因和目的向員工進行說明并回答員工所關(guān)心的問題。

管理大師德魯克說：“百分之六十的管理不良來自于溝通”。企業(yè)在推動精益改善時，應(yīng)該養(yǎng)成這樣的習慣：當決定做一件事并希望得到員工理解時，需與員工面對面溝通，直到確信員工理解為止。而在員工充分理解的基礎(chǔ)上再開展工作，就能得到員工的支持與擁護。

現(xiàn)在，讓我們來看一個案例：兩年前，我為一家醫(yī)療器械企業(yè)做運營咨詢，這家企業(yè)的總經(jīng)理是一個“能人”，什么都親力親為，人不到四十歲，頭發(fā)大多都白了，這位總經(jīng)理經(jīng)常抱怨干部和員工的能力太差，什么改善都要依靠他……

這種現(xiàn)象，在很多企業(yè)普遍存在，很多中基層員工認為，改善與變革是領(lǐng)導(dǎo)的事，觀望高層出高招，一味地“等、靠、要”。而這樣的結(jié)果是，中基層員工長期不進行改善與創(chuàng)新，始終不能提高自身的職業(yè)技能，高層則認為部屬能力素質(zhì)不夠高，所以每一次改善都親力親為，這樣長期下來，中基層員工對改善與創(chuàng)新積極性不高，敷衍了事，在這種氛圍環(huán)境中，精益改善方法不可能在企業(yè)中得到真正的應(yīng)用。

提高效率是企業(yè)老板更關(guān)心還是員工更關(guān)心？提高利潤是員工更關(guān)心還是老板更關(guān)心？

答案肯定都不是員工。如果這項活動變成員工更關(guān)心的話，那么，事態(tài)的發(fā)展就是另一個嶄新的局面。

讓我們再次分享剛才那個醫(yī)療器械企業(yè)的案例：隨著工廠銷售量的不斷增加，生產(chǎn)產(chǎn)能嚴重不足，導(dǎo)致交貨期越來越長，質(zhì)量事故重復(fù)發(fā)生，客戶頻繁抱怨。由于隨著訂單的增加，員工的加班時間也就越來越長，最后，員工們干脆放慢工作速度，他們明白，反正都是干不完的活，快做與慢做的結(jié)果都是要長時間加班。而那位喜歡親力親為的總經(jīng)理，就變得更為忙碌了，但問題卻并沒有得到改良。

在這種狀態(tài)下，管理人員要導(dǎo)入精益改善，首先要解決的是員工個人利益問題。后來，這家醫(yī)療器械企業(yè)開始改變員工的績效評估模式，采用了“工時產(chǎn)值獎”的制度，也就是說工時投入低而產(chǎn)量高的班組獎金就高，并采用了彈性調(diào)度工時制度，一天內(nèi)員工只要完成規(guī)定的產(chǎn)量就可以提早下班，這些措施，使員工們開始愿意去提高生產(chǎn)效率了。然后，我們決定選擇一條生產(chǎn)線做精益改善的“白老鼠”，事先管理人員與員工們進行了充分溝通，承諾與員工們共同分享改善的效益，比如說，原來生產(chǎn)線每小時的產(chǎn)能是100PCS，改善后達到每小時120PCS，多做的20PCS員工們就可以得到10PCS的改善效益獎金，后來，我們干脆在部分容易評估標準產(chǎn)能且手工作業(yè)比例大的工序?qū)嵤﹫F隊計件工資，這些措施的出臺，充分激發(fā)了員工們的改善熱情，員工們開始樂意接受更多的生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)效率在1個月內(nèi)就提升15%以上，不良率也下降了2%。

國內(nèi)企業(yè)推行精益生產(chǎn)大多數(shù)不那么順利，不是技術(shù)、工具、方法的問題，主要原因有兩個，一是供應(yīng)鏈的問題，供應(yīng)鏈的問題主要表現(xiàn)在供應(yīng)商不能準時保質(zhì)送交貨品。二是內(nèi)部執(zhí)行力的問題，執(zhí)行力的問題又來自于分配機制的問題，目前，國內(nèi)流行一句經(jīng)典語錄叫“分配機制是第一執(zhí)行力”，利益分配得好，員工執(zhí)行力就高，利益分配得不好，員工執(zhí)行力就差。而在精益生產(chǎn)的推行過程中，往往內(nèi)部“執(zhí)行力”的阻力遠遠超過外部“供應(yīng)鏈”的阻力。

豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說：“當持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。

那么，世界一流企業(yè)是如何營造這種持續(xù)改善和自主改善的文化氛圍的呢？

質(zhì)量管理大師朱蘭博士強調(diào)，“美國管理的最大的問題是沒有把人的智慧給挖掘出來”。如果用一句話來高度概括的話，那就是：要使精益改善真正持久的產(chǎn)生成效，就必須做好組織內(nèi)員工的激勵，這種激勵包含目標的激勵、培訓(xùn)的激勵、關(guān)懷的激勵、支持的激勵、榮譽的激勵、物質(zhì)的激勵、晉升的激勵。通過激勵，提高全體員工改善的意愿和能力，從而達到自主改善和持續(xù)改善這一理想狀態(tài)。

企業(yè)文化奠基人勞倫斯·米勒說過：誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。精益改善的文化內(nèi)涵就是“溝通、理解、激勵、雙贏、人本化”。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。