導(dǎo)讀:這10多年來,利用工作之便與數(shù)家央企及行業(yè)冠軍企業(yè)的管理人員交流、探討過班組建設(shè),發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的管理人員將班組長培訓(xùn)與班組建設(shè)混為一談。
組長培訓(xùn)與班組建設(shè)的差別是什么?班組長培訓(xùn)是教管理者怎么做,而班組建設(shè)則是教管理者制定如何做的標(biāo)準(zhǔn);班組長培訓(xùn)是培養(yǎng)班組長個人能力提升,而班組建設(shè)則是培養(yǎng)班組組織能力提升。
多數(shù)企業(yè)的班組為什么沒有很強的競爭力?因為沒有完整的班組組織系統(tǒng),總是靠能人(班組長),能人(班組長)一走班組就混亂,是系統(tǒng)讓企業(yè)班組有競爭力,而不是人(班組長)。
系統(tǒng),讓平凡的班組變得不平凡。
班組建設(shè)絕對不是搞幾次班組長培訓(xùn),而是需要打造強大的班組組織體系。依據(jù)10多年來在眾多著名企業(yè)推行班組建設(shè)的經(jīng)驗,我們認(rèn)為,打造好班組組織體系與班組管理系統(tǒng)需要做好三件事:建系統(tǒng)、做改善、育人才。
只有系統(tǒng)才能夠復(fù)制和傳承,只有系統(tǒng)才能夠?qū)嘟M個人能力轉(zhuǎn)化為班組組織能力,只有系統(tǒng)才能夠通過班組組織能力來提升班組員工個人能力。
經(jīng)營好班組,要懂得把人裝入系統(tǒng),讓系統(tǒng)運轉(zhuǎn)起來。
要建立健全班組建設(shè)的系統(tǒng),就要制定班組生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各種標(biāo)準(zhǔn),包括班組長勝任能力標(biāo)準(zhǔn)、班組星級評價標(biāo)準(zhǔn),還有班組作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)、績效標(biāo)準(zhǔn)、日常管理標(biāo)準(zhǔn)等;標(biāo)準(zhǔn)完善后,運用日清管理機制,透過班前、班中、班后的規(guī)范化管控,以及“日清、周結(jié)、月復(fù)盤”的機制持續(xù)改善班組績效。
建系統(tǒng)需要從班組“基準(zhǔn)管理、創(chuàng)新改善、人才培育、團(tuán)隊文化、績效改善、星級認(rèn)證”六個方面提升班組管理水平,以精進(jìn)P(效率)、Q(質(zhì)量)、C(成本)、D(交貨)、S(安全)5個方面的班組績效目標(biāo)。
建系統(tǒng)還需要完善“立標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”的標(biāo)桿運作機制,以及完善星級班組認(rèn)證的目標(biāo)設(shè)定、班組自評、星級申報、專家評審、星級認(rèn)證的運作機制;通過星級標(biāo)桿創(chuàng)建,實現(xiàn)班組全員、自主、持續(xù)改善,并形成班組比、學(xué)、趕、幫、超的PK競爭氛圍,從而達(dá)到班組建設(shè)的最高最境界“自主管理”。
在以往多年多個班組建設(shè)咨詢項目建系統(tǒng)的操作中,我們一般會依據(jù)企業(yè)實際情況,團(tuán)隊共創(chuàng)出一系列標(biāo)準(zhǔn)與制度,這些標(biāo)準(zhǔn)與制度大體上包括班組“七大操作手冊、八大實施制度、十大訓(xùn)練教材”。
七大操作手冊:①.班組日清管理手冊、②.安全員手冊、③.設(shè)備員手冊、④.質(zhì)量員手冊、⑤.工藝員手冊、⑥.訓(xùn)練員手冊、⑦.文化員手冊。
八大實施制度:①.班委會管理制度、②.星級班組評價制度、③.星級班組長能力測評制度、④.班組日清管理制度、⑤.班組人才培養(yǎng)制度、⑥.班組TCC實施制度(Teams culture circle班組文化圈)、⑦.班組自主研改善制度、⑧.班組建設(shè)長效機制。
十大訓(xùn)練教材:①.班組長角色與認(rèn)知、②.班組員工教導(dǎo)與溝通、③.班組員工標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管理、④.班組計劃與問題管理、⑤.班組質(zhì)量控制與改進(jìn)、⑥.班組效率突破改善與提升、⑦.班組物料管理與控制、⑧.班組成本控制與壓縮、⑨.班組5S與星級現(xiàn)場創(chuàng)建、⑩.班組團(tuán)隊建設(shè)與執(zhí)行力提升。
透過建立健全班組“七大操作手冊、八大實施制度、十大訓(xùn)練教材”,從“道、法、術(shù)、器”四個方位打造出班組建設(shè)整體解決方案。
班組操作手冊的作用在于作業(yè)運用,班組訓(xùn)練教材的作用在于知識傳遞;知識轉(zhuǎn)化為行為,行為轉(zhuǎn)化為績效。
外行談套路,內(nèi)行談細(xì)節(jié)。
高手與低手做出的標(biāo)準(zhǔn)(操作手冊、實施制度、訓(xùn)練教材)在質(zhì)量上會有著天壤之別,這里面隱藏著不少專業(yè)與訣竅。在建系統(tǒng)中我們始終要牢記的是:標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量多少不是問題,標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量好壞才是問題;不在于我們能擬定多少標(biāo)準(zhǔn),而在于我們能落地多少標(biāo)準(zhǔn);所有標(biāo)準(zhǔn)都需要來源于班組業(yè)務(wù)、用于班組業(yè)務(wù)、指導(dǎo)班組業(yè)務(wù)。
沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有改善,沒有改善就沒有標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)與改善相輔相成、珠聯(lián)璧合。
班組建設(shè)中,為什么要做改善?
只有改善才能夠精進(jìn)班組績效目標(biāo)之P(效率)、Q(質(zhì)量)、C(成本)、D(交貨)、S(安全);只有改善才能夠使我們的標(biāo)準(zhǔn)在SDCA循環(huán)中越來越好。
企業(yè)改善系統(tǒng)中,我們習(xí)慣于將改善分為四個層次,分別是自主改善、專業(yè)改善、系統(tǒng)改善、突破改善;班組建設(shè)實施的多為自主改善,所謂自主改善,即以基層員工為主體,基層管理者為骨干而實施的“點”式改善。
這種“點”式改善的實施工具一般有QC七手法、IE七手法、8D法、A3報告、5Why、創(chuàng)意功夫、QCC品管圈等;這種“點”式改善具有?。ㄕn題?。崳ǔ煽儗崳?、活(形式活)、新(創(chuàng)意新)的特點;這種“點”式改善遵循先小后大、先易后難、先短后長的改善原則,多數(shù)選擇員工身邊的改善課題,能夠解決的改善課題來開展改善活動。
班組建設(shè)之做改善的改善形式主要有兩類,一類是異常解決型改善,一類是目標(biāo)達(dá)成型改善。
異常解決型改善:此類改善需緊密結(jié)合班組日清管理,對4M1E變化點和影響每天量、質(zhì)、本目標(biāo)達(dá)成的異常問題進(jìn)行控制和改善;異常解決型改善需特別強調(diào)“班組人均異常問題發(fā)現(xiàn)件數(shù)、班組重復(fù)異常問題發(fā)生件數(shù)、班組人均異常問題整改件數(shù)”的追蹤和考核。
目標(biāo)達(dá)成型改善:此類改善需要挑戰(zhàn)更高績效目標(biāo),如提升UPPH、OPE、OEE、FTT的目標(biāo)值;如果說異常解決型改善是每天都要關(guān)注并執(zhí)行的,那么,目標(biāo)達(dá)成型改善就是在一個時期內(nèi)要將績效目標(biāo)由多少提升到多少;這種改善是一種見效快、周期短的高效改善方式。通過對選定的范圍實施突破性改善活動,短期內(nèi)取得“量、質(zhì)、本”等方面的快速改善成果。目標(biāo)達(dá)成型改善團(tuán)隊的成員通過人到現(xiàn)場,眼看現(xiàn)物,手改現(xiàn)狀,在“戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)斗”,既改善現(xiàn)場,又做到知行合一;既培養(yǎng)改善人才,又營造改善氛圍。
練兵先練將。推行改善活動要想當(dāng)好教練員,首先要當(dāng)好運動員,因此,班組改善活動中班組長必須身先士卒。班組建設(shè)之做改善,車間主任和班組長在導(dǎo)入改善活動階段要當(dāng)好宣傳員,開展改善活動階段要當(dāng)好指導(dǎo)員,改善活動遇到困難時要當(dāng)好協(xié)調(diào)員,推廣改善成果階段要當(dāng)好管理員。
班組建設(shè)之做改善,如何調(diào)動班組員工自動自發(fā)參與改善?如何提升班組員工的改善技能?如何使改善的有形成果越來越好?這些問題都是我們在班組建設(shè)中要深入思考的。
記住,如果你不能改善班組的問題,你就會成為班組的問題。班組建設(shè)之做改善絕不是靠“1個不平凡的人”,而是依靠“100個平凡的人”;1個人前進(jìn)100米,不如100個人每人前進(jìn)1米。
毫無疑問,育人才是班組建設(shè)的重中之重。
沒有標(biāo)準(zhǔn),人才訓(xùn)練沒有載體;沒有改善,人才訓(xùn)練沒有形式。靜態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)與動態(tài)的改善使班組人才育成既有內(nèi)容又有形式。
豐田公司在人才育成方面有4句經(jīng)典語錄值得我們研究:①.課堂理論不能培育優(yōu)秀人才,解決實際問題最能使員工成長。②.人才培育是以改善為途徑,通過實際的訓(xùn)練來完成的。③.通過制造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來培育優(yōu)秀的人才。④.問題是改進(jìn)的機會,是教育人的機會,解決問題的過程,就是培養(yǎng)人的過程。
班組建設(shè)之育人才需要重點培養(yǎng)班組三類人才:班組操作人才、班組技術(shù)人才、班組管理人才。
班組操作人才培養(yǎng):通過運用S-OJT訓(xùn)練方法,解決傳統(tǒng)師傅帶徒弟培養(yǎng)操作人才的弊端。S-OJT的短期目標(biāo)是在短時間內(nèi)培養(yǎng)出即可獨立頂崗的操作工,長期目標(biāo)是培養(yǎng)出技能全面、能夠處理異常的操作高手。
S-OJT結(jié)構(gòu)化在崗訓(xùn)練,克服了師傅帶徒弟方式的隨意性,提高了技能訓(xùn)練的學(xué)習(xí)效能。通過高效實施S-OJT,從深度上培養(yǎng)出超級熟練工,從寬度培養(yǎng)出多技能工。
班組技術(shù)人才培養(yǎng):通過運用“人才快速培養(yǎng)六定法”,使班組技術(shù)人才(工藝員、設(shè)備員、IE技術(shù)員、關(guān)鍵操作崗位技術(shù)員工等)的培養(yǎng)周期縮短,人才培養(yǎng)成本降低。
運用好“人才快速培養(yǎng)六定法”之定導(dǎo)師、定標(biāo)準(zhǔn)、定時間、定課題、定等級、定數(shù)量,解決技術(shù)人才培養(yǎng)內(nèi)部經(jīng)驗共享與傳承不足,人員成長重復(fù)投資,訓(xùn)練中理論脫離實際,訓(xùn)練無法直接創(chuàng)造效益等諸多老大難問題。
班組管理人才培養(yǎng):通過運用“四會班組長勝任能力模型、學(xué)習(xí)路徑圖、TBP、SKB”等方法,使班組管理人才(班組長、質(zhì)量管理員等)快速達(dá)到崗位勝任要求;通過學(xué)習(xí)路徑圖消除浪費學(xué)習(xí)活動,增加有效學(xué)習(xí)活動,讓班組管理人員成才路徑更加精益(快速)。
張瑞敏說:企業(yè)缺少的不是人才,而是培養(yǎng)人才的機制。員工的素質(zhì)差不是你的責(zé)任,但是,不能提升員工的素質(zhì)卻是你的責(zé)任。
馬云說:我是公司的首席教育官。不會教育培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)充其量只能是一個監(jiān)工。
我如是說:不是以你的標(biāo)準(zhǔn)去衡量班組員工,而是以你的標(biāo)準(zhǔn)去訓(xùn)練班組員工。
班組人才培養(yǎng),是一個需要花費很多時間來探討的話題,今天就不多贅述,我們只需要明白:有人有出路,無才無未來,贏才贏天下。
班組建設(shè)之建系統(tǒng)、做改善、育人才是一套“組合拳”,它們需要互聯(lián)互通,融合發(fā)展;當(dāng)“建系統(tǒng)、做改善、育人才”彼此之間不再是“孤島”,班組建設(shè)的成功就會成為必然。
作者簡介
姜上泉,近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo),曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。
近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層,高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做規(guī)劃;中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善;基層通過《夯實基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。
說明:姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章,引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。