導(dǎo)讀：質(zhì)量降本增效最愚蠢的做法就是減少前期預(yù)防成本的投入，導(dǎo)致后期失敗成本的大幅攀升。“1:10:100” 質(zhì)量成本投入產(chǎn)出比原理告訴我們，每一個(gè)在下道工序發(fā)現(xiàn)的不良，都需要花費(fèi)10倍的成本才能彌補(bǔ)。

如果脫離質(zhì)量談降本增效是毫無(wú)意義的。

企業(yè)降本增效有三件事是做不得的，一是不能“減質(zhì)”降本，二是不能“減薪”降本，三是不能減少安全性能降本。

豐田前任總裁渡邊捷昭被稱為“成本殺手”，他最經(jīng)典的一句語(yǔ)錄是“擰干毛巾上的最后一滴水”。渡邊捷昭主導(dǎo)的豐田CCC21計(jì)劃（面向21世紀(jì)的成本競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃）既造就了豐田的成功，也造就了豐田的失敗。豐田2009年“剎車門”事件召回850萬(wàn)輛汽車，直接損失高達(dá)238億人民幣。正是由于渡邊捷昭過(guò)度強(qiáng)調(diào)降低成本，才使得一向以產(chǎn)品質(zhì)量著稱的豐田在2009年得不償失。

質(zhì)量管理大師費(fèi)根堡姆于上世紀(jì)50年代提出了質(zhì)量成本四項(xiàng)模型，他將“質(zhì)量預(yù)防成本、質(zhì)量鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失成本、外部質(zhì)量損失成本”一并考慮形成質(zhì)量成本報(bào)告，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者了解質(zhì)量問(wèn)題對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響，進(jìn)行質(zhì)量管理決策提供重要依據(jù)。

同樣是美國(guó)的質(zhì)量管理大師，克勞士比在1961年于零缺陷（Zero Defects）中提出PONC（Price Of Non Confor-mance，即不符合要求的代價(jià)），PONC質(zhì)量成本模型的一些方法和工具已經(jīng)在很多企業(yè)得到了應(yīng)用和實(shí)踐。

目前，費(fèi)根堡姆的質(zhì)量成本四項(xiàng)模型在全球企業(yè)的質(zhì)量管理中得到了更廣泛的運(yùn)用，在質(zhì)量成本四項(xiàng)模型中，質(zhì)量預(yù)防成本和質(zhì)量鑒定成本屬于可控成本，內(nèi)部質(zhì)量損失成本與外部質(zhì)量損失成本屬于結(jié)果成本。質(zhì)量成本的可控成本與結(jié)果成本是一種此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，如果我們減少了可控成本的投入，結(jié)果成本就會(huì)出現(xiàn)上升；相反，如果結(jié)果成本出現(xiàn)了下降，則說(shuō)明可控成本的投入在加大。

在質(zhì)量管理中，我們當(dāng)然期望通過(guò)加大可控成本的投入來(lái)減少結(jié)果成本，因?yàn)榻Y(jié)果成本趨高，勢(shì)必導(dǎo)致客戶滿意度的下降乃至客戶取消訂單。

這些年，我們?cè)诙嗉移髽I(yè)進(jìn)行全系統(tǒng)全價(jià)鏈降本增效咨詢輔導(dǎo)中看到一種現(xiàn)象，一些企業(yè)在質(zhì)量降本增效的過(guò)程中，推動(dòng)了一些失敗質(zhì)量成本的改善項(xiàng)目，但有些企業(yè)為了達(dá)到質(zhì)量降本金額最大化，刻意減少質(zhì)量預(yù)防成本的投入，這是一個(gè)十分危險(xiǎn)的信號(hào)，我們應(yīng)該警惕這種矯枉過(guò)正的做法；盲目降低預(yù)防成本是風(fēng)險(xiǎn)極高的賭博，會(huì)埋下諸多的隱患，就像前面提到的豐田“剎車門”事件一樣惜指失掌。

在質(zhì)量管理中，1:10:100的質(zhì)量成本投入產(chǎn)出比原理很多人都知道，“1:10:100”告訴我們，每一個(gè)在下道工序發(fā)現(xiàn)的不良都需要花費(fèi)10倍的成本才能彌補(bǔ)；比如在設(shè)計(jì)階段發(fā)現(xiàn)不良損失是10塊錢，到加工階段發(fā)現(xiàn)不良損失就是100塊錢，再到裝配階段發(fā)現(xiàn)不良損失就是1000塊錢。只有在研發(fā)、工藝等前端投入更多的預(yù)防成本，才能有效持續(xù)地減少后端加工、裝配、測(cè)試以及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的失敗成本。

克勞士比說(shuō)：“質(zhì)量也能夠用金錢衡量，如果我們把做錯(cuò)及重做事情的損失費(fèi)用加上來(lái)，已經(jīng)超過(guò)了總收入的20%，不符合要求的代價(jià)達(dá)到稅前利潤(rùn)的5倍”。

既然做錯(cuò)和重做事情的損失費(fèi)用如此之高，為什么我們很多企業(yè)對(duì)此卻視而不見(jiàn)？我們很多企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程中產(chǎn)生的返工、返修、項(xiàng)目變更的質(zhì)量損失成本其實(shí)數(shù)額很大，未能引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)者足夠重視的原因是我們根本就未把這些數(shù)據(jù)納入到運(yùn)營(yíng)成本的統(tǒng)計(jì)中，當(dāng)經(jīng)營(yíng)者看不到數(shù)據(jù)時(shí)當(dāng)然就不會(huì)太關(guān)注這些質(zhì)量失敗成本。

我曾經(jīng)看到一家集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，報(bào)告中提到集團(tuán)一年的質(zhì)量失敗成本超過(guò)15億元人民幣。試想，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者看到15億這個(gè)數(shù)字時(shí)，他們會(huì)做出什么樣的反應(yīng)？

質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致的質(zhì)量失敗成本只是顯性的損失，隱性的損失則是對(duì)品牌的影響和對(duì)市場(chǎng)的影響，還有就是對(duì)效率的巨大影響。有管理專家說(shuō)，降低流程中10%的質(zhì)量異常，可以提升20%以上的效率，很多企業(yè)效率低下的關(guān)鍵原因就是重復(fù)的返工、返修，沒(méi)有做到“第一次把事情做對(duì)”。

質(zhì)量是能產(chǎn)生巨大經(jīng)濟(jì)效益的，向質(zhì)量要效益，就要“第一次把正確的事情做正確”，就是反復(fù)強(qiáng)調(diào)“DRTR”（Do Right Thing Right——做對(duì)的事情并把它做對(duì)）。

質(zhì)量降本增效的核心就是要減少質(zhì)量失敗成本，減少質(zhì)量失敗成本的核心就是要減少質(zhì)量事故和產(chǎn)品不良、報(bào)廢。

那么，我們?nèi)绾螠p少質(zhì)量失敗成本呢？回歸本源，我們還得從質(zhì)量管理做起。

因此，企業(yè)要提升內(nèi)部的質(zhì)量管理水平，最狠的做法就是和最嚴(yán)格最挑剔的客戶合作，他們會(huì)讓你懂得什么叫質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，什么叫“零缺陷”，什么叫“第一次就做對(duì)”。

曾經(jīng)有一家企業(yè)的總經(jīng)理告訴我，他們出口國(guó)外的一批產(chǎn)品被客戶整批退貨，退貨的原因是員工由于沒(méi)把手洗干凈，在產(chǎn)品外包裝紙箱上留下了手指頭印跡。這個(gè)故事聽(tīng)起來(lái)有些意思，是不是覺(jué)得他們的客戶吹毛求疵？

決定企業(yè)質(zhì)量管理水平的內(nèi)部因素是“質(zhì)量文化、質(zhì)量體系、質(zhì)量工具、技術(shù)水平、人的能力”。

質(zhì)量文化聽(tīng)起來(lái)有些虛，但它確實(shí)很關(guān)鍵，我曾經(jīng)看到一家企業(yè)質(zhì)量文化倡導(dǎo)的“10大質(zhì)量信條”，句句經(jīng)典，字字珠璣。

這家企業(yè)的“10大質(zhì)量信條”指的是：“①.顧客第一；②.第一次就做對(duì)；③.預(yù)防勝于治療；④.質(zhì)量就是符合規(guī)格；⑤.下工序就是顧客；⑥.對(duì)品質(zhì)執(zhí)著，該說(shuō)不時(shí)，請(qǐng)不要猶豫；⑦.出現(xiàn)質(zhì)量異常時(shí)，請(qǐng)拿出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢討；⑧.小問(wèn)題往往形成大毛??；⑨.質(zhì)量，效率，成本；⑩.好質(zhì)量需要錢，壞質(zhì)量需要更多的錢”。

一家企業(yè)的質(zhì)量文化要落地，必須要做好四件事：一.精準(zhǔn)提煉企業(yè)質(zhì)量方針；二.核心目標(biāo)支撐質(zhì)量方針；三.定期對(duì)核心目標(biāo)的關(guān)鍵事件做成果展示；四.形成如何做的策略和標(biāo)準(zhǔn)”。

只有做好這四件事，質(zhì)量文化才不會(huì)流于形式，否則，“神馬都是浮云”。

幾年前，我到空軍裝備部的一家殲型戰(zhàn)斗機(jī)維修基地做S-OJT訓(xùn)練，他們屬于國(guó)家涉密單位，但有一點(diǎn)不涉密，就是基地內(nèi)到處都可以看到“第一次就做對(duì)”的巨幅質(zhì)量標(biāo)語(yǔ)。他們的領(lǐng)導(dǎo)告訴我，在這里，“第一次就做對(duì)”絕不是喊口號(hào)，他們真正把這個(gè)理念內(nèi)化于心，外化于行，并且已經(jīng)強(qiáng)化成員工們的習(xí)慣了。

企業(yè)質(zhì)量文化的靈魂就是“第一次就做對(duì)”，更詳細(xì)點(diǎn)地描述就是“第一次把正確的事情做正確”，其它如質(zhì)量策劃、質(zhì)量體系、質(zhì)量工具、質(zhì)量評(píng)審、質(zhì)量改進(jìn)都圍繞這個(gè)“靈魂”而展開(kāi)。

“第一次就做對(duì)”的重點(diǎn)是要在設(shè)計(jì)階段、工藝階段、樣品階段、首件階段就做好源頭預(yù)防和檢查，事前預(yù)防就能減少事后修改的成本。“第一次就做對(duì)”是“事件發(fā)生前”的措施，而不是“事實(shí)出現(xiàn)后”的補(bǔ)救?！暗谝淮尉妥鰧?duì)”的核心是預(yù)防，重點(diǎn)是分析；這里的分析有兩層意思：一是找原因，二是要控制。

質(zhì)量在源頭上產(chǎn)生，質(zhì)量在工序中創(chuàng)造。

很多優(yōu)秀的企業(yè)通過(guò)導(dǎo)入QEP（Quality Error Prevention）質(zhì)量防錯(cuò)、QNE（Quality No Error）品質(zhì)無(wú)差錯(cuò)、SQM（Standard Quality Method）標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)生產(chǎn)方式確保“第一次把正確的事情做正確”，從而降低質(zhì)量失敗成本。

質(zhì)量預(yù)防、質(zhì)量控制和質(zhì)量改善的工具有很多，如“DOE、QFD、FTA、SPC、APQP、FMEA、PPAP”都是我們熟知的，質(zhì)量管理的知識(shí)和方法浩如煙海不勝枚舉，但萬(wàn)變不離其宗，我們化繁為簡(jiǎn)，抓住“預(yù)防勝于治療”和“第一次就做對(duì)”的“牛鼻子”，就一定能減少質(zhì)量事故的發(fā)生，降低質(zhì)量失敗成本。

朱蘭博士在《質(zhì)量管理史》中說(shuō)道：“20世紀(jì)是生產(chǎn)力時(shí)代，最大的管理貢獻(xiàn)是財(cái)務(wù)；21世紀(jì)作為質(zhì)量的世紀(jì)，在管理上的成果必定是質(zhì)量”。

質(zhì)量降本增效，絕不能犧牲質(zhì)量，脫離質(zhì)量談降本增效是毫無(wú)意義的。我們絕不能減少在研發(fā)、工藝等前端投入更多的預(yù)防成本，否則，就如同杰克·韋爾奇所說(shuō)的：“你要變成質(zhì)量問(wèn)題的瘋子，否則，質(zhì)量問(wèn)題將把你變成瘋子”。

當(dāng)然，我們也不能用航天飛機(jī)的高質(zhì)量水準(zhǔn)去要求拖拉機(jī)制造，畢竟，質(zhì)量過(guò)剩也是一種損失成本。

姜上泉，近20年來(lái)成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來(lái)其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層，高層通過(guò)《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃；中層通過(guò)《業(yè)績(jī)突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過(guò)《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說(shuō)明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。