近段時間，兩家行業(yè)冠軍企業(yè)與我們達成2017年降低產品成本≥10%的目標，這無疑是具有挑戰(zhàn)性的。降低成本≥10%，這絕不是僅憑方法論就能夠解決的問題，正如同愛因斯坦所說，在問題出現(xiàn)的層面上，你不可能解決問題，你必須到決定這個問題的層面找原因。

戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事。當我們制定降低產品成本或削減公司總成本≥10%的目標時，就說明這已經不是一項簡單的例行性工作任務，而是一項戰(zhàn)略舉措，而作為戰(zhàn)略，就必須有強力的組織能力來保障戰(zhàn)略落地。這個組織要保障戰(zhàn)略管理到目標管理到經營計劃到課題改善到日常溝通到獎懲激勵的整個協(xié)同管理系統(tǒng)的高效運作。通俗地說，這個組織要把文字化的戰(zhàn)略（如“物美價廉”），轉化為數(shù)字化的目標（如“降本10%”），再轉化為關鍵任務，要做到上能觸天（戰(zhàn)略），下能探地（轉換為經營計劃和降本課題）。

我們這里指的強有力組織并不是指龐大的組織，不是以人數(shù)多少來衡量，而是以“快速反應、運作順暢”來評估這個組織的優(yōu)與劣。

中國知名企業(yè)華為集團，近些年來之所以在全球市場上所向披靡，一個最重要的成功保障是華為組織的“鐵三角”模型。“鐵三角”的精髓是為了目標（為客戶創(chuàng)造價值），打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。這個以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，后方圍繞這個前方作戰(zhàn)小分隊運轉和服務，迫使后方腦袋面對客戶，屁股朝向上司。

中國女裝第一股的韓都衣舍，借鑒華為組織的“鐵三角”模型，建立了“以產品小組為核心的單品全程運營體系”。韓都衣舍有267個產品小組，每個小組中有一個設計師、一個制作專員、一個訂單管理員，三人組合負責挑選款式、樣衣采購、打樣、生產……到上架銷售等系列工作。“產品小組模式”極大的提高了運營效率，大大降低了庫存風險，年度庫存周轉率達到6次以上，當季售罄率達到90%-95%……

組織服務于業(yè)務，衡量組織架構設計是否合理要看業(yè)務運作是否順暢。順暢則說明架構好；如果組織內到處是“部門墻”，嘈雜的聲音多，運作效率低，則說明組織架構有問題。

當我們制定降低產品成本或削減公司總成本≥10%的目標時，傳統(tǒng)的以功能劃分的組織模式不能服務和支撐降本≥10%的目標和業(yè)務，我們必須在集團層面成立“降本10%領導中心”（虛擬的組織架構），領導中心下設若干個項目組，如研發(fā)降本項目組、采購降本項目組、制造降本項目組、質量降本項目組、人工降本項目組、營銷降本項目組、財務降本項目組、費用管控項目組等等。

每個項目組的組長由全集團公認此領域專業(yè)性與領導力強的人員擔任，負責全集團各分公司和事業(yè)部此板塊降本工作的統(tǒng)籌、規(guī)劃，組織、協(xié)調和控制，借鑒華為以項目為中心的“鐵三角”，每個項目組由組長、降本財務分析專家，降本業(yè)務支持專家?guī)ьI項目團隊攻堅克難，砥礪前行。

各分公司與事業(yè)部要建立起自己的項目小組，與集團各項目組承上啟下無縫對接，無論是集團級的項目組還是事業(yè)部層級的項目小組，均需要簽訂目標責任狀，落實具體的舉措。各項目小組日常運作必須做到“6有”：①.有清晰的組員職責分工；②.有明確的年度降本目標；③.有細化的年度降本里程碑計劃；④.有具體的年度降本SDA課題；⑤.有定期的月度降本質詢會議，月度降本的核算、檢查、驗證、評估、反饋機制完善；⑥.對“降本10%領導中心”與集團董事會有月度降本工作的總結匯報。

“降本10%領導中心”應在方向、資源、政策、方法等方面為各個項目組提供支持，利用80/20原則抓好降本工作的主要矛盾，掌控好各個關鍵節(jié)點。為確保實現(xiàn)年度降本≥10%的目標，“降本10%領導中心”需要重點抓好以下兩件事：

一.分、算、獎到位，責、權、利到人。

“分”與“責”指的目標和任務的劃分。目標和任務劃分到位了，責任和擔當就明確了，可以說目標指標劃分精細的程度決定了降本增效的成果。

“算”與“權”指的預算配置權限和實際成本的精準核算。我們必須做到事前算“盈”，事中算“營”，事后算“贏”。

“獎”和“利”指的是激勵。我們常說，成本不僅是控制出來的，更是激勵出來的。卓越的降本之道是增加激勵性成本，去降低損耗性成本。

二.做好各個項目小組日常降本工作的檢查和督導。

我們得明確各項目小組每天、每周、每月、每季、半年度、全年度的檢查與評估內容，只有日常工作抓嚴抓實了，我們才可望實現(xiàn)年度降本≥10%的目標。

打造以“以項目為中心”的小組架構，這是項目成功的基石。把最佳的人才擺到最靠近行動的前線，“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策”。

做事扁平化，做官層級化。為了確保項目的成功，我們不需要層級冗贅、相互推諉的組織，我們需要從重裝旅到陸戰(zhàn)隊的“鐵三角”，以做到“快速反應、運作順暢”。我們的項目組不需要在辦公室講套話的“官”，而需要在前線指揮沖鋒陷陣的“將”。

正所謂“有‘將’來才會有‘將’來”……

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業(yè)經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉載請注明出處和作者。